我是“LEAN不清”，关于精益我有问题！
我是“精益小帮帮”，精益问题我来帮！
(资料图片仅供参考)
精益生产中的灵魂，精益文化中的支柱，更是丰田精益成功的秘密，他就是：日语中的Kaizen ，英文中的Continuous Improvement，中文中的改善！
那到底什么是改善？
改善是来源于日本的一种管理理念和文化，强调的是持续不断的增量的改进，因此第一要点就是持续不断，这也就注定了改善不是一蹴而就，一劳永逸的一个点一个点的动作，它将是一个线性的活动。第二要点就是增量，相比较原来的状态，可以是定量上的数字增长，也可以是定性上的性能和感受的提升，但一定是向好的完善。结合这两个要点来看，改善将会是一个只有开始没有结束的活动，因为没有最好，只有更好！
而从另一个增值及消除浪费的角度来看，改善就是为了不断消除浪费，提升增值工作的一系列活动的开展：
在现场生产运营开展过程中问题解决也能消除浪费，也是一个变好的过程，因此总有人会把问题解决就视同为改善，划上等号，但是这两点还是由本质的区别的，可以参见下图：
区分改善和问题解决的衡量依据就是和当前标准的比较，拔高当前标准的行为就是改善，而恢复到当前标准的行为就是问题解决。这样应该很清楚什么是真正的改善了吧？
上面提到了标准，并且指出，标准是判断是改善还是问题解决的依据，这里还要在强调一点：就是一定要基于标准来进行改善，并通过标准来固化改善，为下一次的提升提供基础。通过下图可以看出，如果没有标准，改善就只是不稳定的原地打转，唯有通过标准固化，基于标准改善才能不断提升业绩和文化：
改善是种什么文化？
改善是精益生产中的一个重要文化，也正是这一文化的存在，精益生产推进才能获取源源不断的动力，并且正是通过改善在公司里的实施，还会为组织文化建设提供更多的支持。
改善鼓励全员参与，不论是高级领导还是一线员工、不论是生产一线还是职能部门都要参与，大大提升员工参与度，增强员工的企业责任感；
让组织可以抛弃原来的固化思维，去不断追求更好的创新，营造一个积极向上的氛围；
让组织可以放弃：“我们做不到”的借口文化，而鼓励是“办法总比困难多的”的执行文化；
让组织创新进步不断加速，因为改善不是苛求完美，哪怕只是改进5%，就可以立即执行，进一步提升组织的紧迫感。
改善推崇不要用金钱来代替头脑，要相信最熟悉这个地方的人一定有最好的改进方法，不要在办公室进行改善，要走到现场去与相关人员不断讨论、尝试。
精益改善又分几类？
改善按照投入资源、参与程度、复杂程度以及收益大小一般可以分为以下三个类别：
JDIs （Just Do It）：很小的改善，不需要投入太多的资源，想到了，看到了，就做了，一般一个人也只要花少量时间就可完成，主要针对一些较小的点，诸如5S、简单的可视化等改善，这种改善在初期比较多，容易调动全员参与的积极性，并为养成改善的习惯打下基础。
Kaizen ：这种改善比JDIs要复杂一些，需要一定的资源投入，一般会是2-10人的小团队一起完成，主要针对一个流程中的一个或几个点展开改进，而且在实施过程中会用到一些精益的工具和流程，相应的改善的收益也会比JDIs要大很多，这种改善的应用，将会很好的提升员工的改善及对精益工具应用的能力。
Kaizen Project：改善项目又比kaizen要复杂很多，这种改善需要大量的资源投入，并且将会组建跨职能部门的改善团队一起进行协作，主要针对一个或多个流程进行改善，因此在实施过程中会大量并综合应用精益的工具和流程，改善的收益将会大得多得多，这种改善项目的实施，不仅是对精益工具和流程的一次集中展示，还是对组织协调能力的一次提升。
什么时候开始改善
如果你说你还不知道什么时候该用到改善，那你不妨看看公司是否正面对或处于以下场景：
如何加强、维系良好的客户关系；
提升安全、质量及经济性
缩减生产周期及制造成本
导入新的产品、工艺及设备时
快速解决产能问题
实施和提升5S及可视化管理；
改进操作流程，提升跨部门协作
改善沟通及决策效率
只要属于其中任何一条，你就可以开始着手准备改善吧。
LEAN不清：原来改善是这么回事，而且还有这么重要的意义，并且应用场景这么多，确实要好好用心来学！
精益小帮帮：改善其实是一个理念：不满足现状，不困于当下的处事待人的理念，是一种文化：全员参与，每日向上的文化，是一种视角：不断发现机会，不断完善现状的视角。要学好精益，用好精益，就一定要有一颗不断改善的心！
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